Tahun 2026 ini merupakan tahun yang begitu padat kegiatan bagi kepala sekolah negeri di Kabupaten Deli Serdang, seiring dengan mulai diterapkannya Penilaian Kinerja Kepala Sekolah oleh Dinas Pendidikan sebagai instrumen strategis dalam mengukur dan meningkatkan mutu pengelolaan pendidikan. Yang berlaku bagi seluruh kepala sekolah, baik yang lama maupun yang baru.

Program kerja kepala sekolah sebagaimana tertuang dalam dokumen penilaian kinerja mingguan pada dasarnya menggambarkan suatu kerangka kerja yang komprehensif dan terintegrasi dalam upaya peningkatan mutu pendidikan. Keenam bidang utama, yaitu performance sekolah, tata kelola sampah, inovasi, indeks kepuasan, prestasi murid, dan dokumen sekolah, secara konseptual telah mencerminkan dimensi manajerial, pedagogis, dan administratif yang menjadi ruang lingkup tugas kepala sekolah.

Namun demikian, jika ditelaah lebih dalam pada tataran implementatif, terdapat realitas yang tidak dapat diabaikan, yaitu bahwa sebagian besar indikator kinerja dalam program tersebut secara teknis dilaksanakan oleh guru. Kepala sekolah tidak secara langsung membersihkan kelas, mengelola pojok baca, membina lomba siswa, atau mengisi administrasi kelas. Semua itu berada pada ranah kerja guru. Oleh karena itu, program kerja ini pada hakikatnya bukan sekadar daftar kegiatan kepala sekolah, melainkan sistem kerja kolektif yang dikendalikan oleh kepala sekolah.

Pada aspek performance sekolah, misalnya, indikator kebersihan lingkungan, sanitasi, dan kenyamanan ruang belajar secara operasional dilaksanakan oleh guru bersama siswa melalui kegiatan piket, pembiasaan, dan pengawasan kelas. Kepala sekolah dalam hal ini berperan sebagai pengarah kebijakan, penyedia sarana, serta pengontrol pelaksanaan. Dengan kata lain, keberhasilan indikator ini sangat bergantung pada sejauh mana kepala sekolah mampu membangun budaya disiplin dan kepedulian lingkungan di kalangan guru dan siswa.

Tujuan dari kegiatan ini tetap relevan, yaitu menciptakan lingkungan belajar yang kondusif. Namun, manfaat dan dampaknya tidak akan optimal apabila guru tidak memiliki komitmen yang sama atau merasa bahwa tugas tersebut hanyalah beban tambahan. Di sinilah tantangan kepemimpinan muncul. Kepala sekolah tidak cukup hanya menetapkan aturan, tetapi harus mampu menginternalisasikan nilai-nilai tersebut menjadi budaya kerja bersama.

Hal yang sama terlihat pada bidang tata kelola sampah. Secara teknis, kegiatan pemilahan sampah, pengomposan, hingga produksi daur ulang banyak dilakukan oleh guru dan siswa, baik melalui kegiatan pembelajaran maupun ekstrakurikuler. Kepala sekolah berperan dalam merancang sistem, menyediakan fasilitas, serta menjalin kemitraan jika diperlukan. Namun dalam praktiknya, sering kali guru merasa bahwa program-program ini menambah beban kerja, terutama jika tidak diintegrasikan dengan pembelajaran.

Akibatnya, muncul persepsi bahwa program lingkungan hanyalah proyek tambahan, bukan bagian integral dari proses pendidikan. Jika hal ini tidak dikelola dengan baik, maka program akan berjalan secara administratif saja, tanpa memberikan dampak yang signifikan. Oleh karena itu, kepala sekolah perlu memastikan bahwa setiap program memiliki keterkaitan dengan pembelajaran, sehingga guru tidak merasa terbebani, melainkan terbantu.

Pada bidang inovasi, tantangan yang lebih kompleks muncul. Inovasi pembelajaran, pemanfaatan teknologi, dan peningkatan minat baca pada dasarnya merupakan domain utama guru sebagai pelaksana pembelajaran. Kepala sekolah hanya berperan sebagai fasilitator dan supervisor. Namun, dalam penilaian kinerja, capaian inovasi tersebut sering kali dikaitkan langsung dengan kinerja kepala sekolah.

Kondisi ini dapat menimbulkan dilema. Di satu sisi, kepala sekolah dituntut untuk menunjukkan adanya inovasi, tetapi di sisi lain, implementasinya sangat bergantung pada kesiapan dan kompetensi guru. Jika guru belum siap atau kurang mendapat dukungan pelatihan, maka inovasi sulit terwujud secara optimal. Hal ini sering menjadi sumber keluhan, karena kepala sekolah seolah-olah bertanggung jawab penuh atas sesuatu yang secara teknis berada di luar kendali langsungnya.

Pada aspek indeks kepuasan orang tua, keterlibatan guru juga sangat besar, terutama dalam komunikasi sehari-hari dengan orang tua melalui grup kelas, buku penghubung, atau pertemuan langsung. Kepala sekolah memang menjadi representasi institusi, tetapi interaksi paling intens terjadi antara guru dan orang tua. Oleh karena itu, tingkat kepuasan orang tua sangat dipengaruhi oleh kualitas komunikasi guru.

Jika terjadi ketidakseimbangan, misalnya komunikasi guru kurang efektif, maka dampaknya akan dirasakan oleh kepala sekolah dalam bentuk penilaian yang kurang baik. Ini menunjukkan adanya hubungan yang erat antara kinerja individu guru dan penilaian kinerja kepala sekolah.

Selanjutnya pada bidang prestasi murid, peran guru bahkan lebih dominan. Pembinaan lomba, pendampingan siswa, serta pelaksanaan kegiatan ekstrakurikuler hampir seluruhnya dilakukan oleh guru. Kepala sekolah berperan dalam memberikan dukungan kebijakan, fasilitas, dan motivasi. Namun, keberhasilan prestasi siswa sangat bergantung pada dedikasi dan kompetensi guru pembina.

Kondisi ini sering menimbulkan persepsi ketimpangan, di mana keberhasilan prestasi siswa dikaitkan dengan kepemimpinan kepala sekolah, sementara beban kerja utama berada pada guru. Sebaliknya, ketika prestasi belum optimal, kepala sekolah tetap menjadi pihak yang dimintai pertanggungjawaban. Hal ini menunjukkan bahwa sistem penilaian masih perlu mempertimbangkan distribusi peran secara lebih proporsional.

Pada bidang dokumen sekolah, permasalahan yang berbeda muncul. Secara formal, pengelolaan dokumen merupakan tugas kepala sekolah sebagai administrator. Namun dalam praktiknya, banyak pekerjaan administratif yang juga dikerjakan oleh guru, seperti pengisian administrasi pembelajaran, laporan kegiatan, dan berbagai instrumen penilaian. Bahkan tidak jarang terjadi tumpang tindih antara tugas kepala sekolah, guru, dan tenaga administrasi.

Kondisi ini memunculkan keluhan yang cukup serius, yaitu beban administratif yang berlebihan. Guru merasa terbebani dengan berbagai dokumen yang harus disiapkan, sementara kepala sekolah juga harus memastikan kelengkapan administrasi untuk keperluan evaluasi dan pelaporan. Akibatnya, baik kepala sekolah maupun guru sama-sama terjebak dalam rutinitas administratif yang menyita waktu, sehingga mengurangi fokus pada peningkatan kualitas pembelajaran.

Dari perspektif yang lebih luas, situasi ini mencerminkan adanya tantangan sistemik dalam pengelolaan pendidikan, yaitu belum optimalnya pembagian kerja antara kepala sekolah, guru, dan tenaga kependidikan. Idealnya, kepala sekolah berperan sebagai pemimpin pembelajaran (instructional leader), guru sebagai pelaksana pembelajaran, dan tenaga administrasi sebagai pendukung administratif. Namun dalam kenyataan, batas-batas tersebut sering kali kabur.

Oleh karena itu, diperlukan pendekatan yang lebih strategis dalam mengelola program kerja kepala sekolah. Kepala sekolah tidak cukup hanya berfungsi sebagai pengendali, tetapi juga harus mampu melakukan delegasi yang efektif, pemberdayaan guru, serta integrasi program dengan pembelajaran. Dengan demikian, program kerja tidak dirasakan sebagai beban tambahan, tetapi sebagai bagian dari proses pendidikan yang bermakna.

Selain itu, perlu adanya penyederhanaan administrasi serta penguatan peran tenaga kependidikan agar kepala sekolah dan guru dapat lebih fokus pada tugas utama mereka. Tanpa upaya tersebut, dikhawatirkan program kerja yang sebenarnya baik secara konsep justru menjadi beban dalam praktiknya. Sebagai penutup, dapat ditegaskan bahwa keberhasilan program kerja kepala sekolah sangat ditentukan oleh kemampuan dalam mengelola kolaborasi. Kepala sekolah bukan pelaksana teknis, tetapi arsitek sistem yang menggerakkan seluruh komponen sekolah. Oleh karena itu, keseimbangan antara peran, beban kerja, dan dukungan sistem menjadi kunci utama dalam mewujudkan tujuan pendidikan yang berkualitas.